Словарь
AQL: Acceptable Quality Level- допустимый уровень качества - взаимодействие между потребителем и поставщиком, которое позволяет поставщикам  доставлять не¬который процент бракованных изделий с помощью уплаты штрафов.

Ask why five times: Задайте вопрос почему? пять раз. Принцип на основе здра¬вого смысла, позволяющий определить основную причину той или иной проблемы. Check gembutsu - Проверьте gembutsu (материальные объекты) - обследуйте мате¬риальные объекты на рабочем месте (gemba) в попытке определить  основную причину какой-либо проблемы.

Conformance: Соответствие - положительный показатель или суждение о том, что продукт или услуга соответствует требованиями контракта,  важных технических условий, или предписаний.

Control chart: Контрольная диаграмма -Диаграмма (график), отражающий вер¬хний и нижний уровень контрольных ограничений, на которых  изображены значения некоторых статистических единиц для серии образцов или подгрупп. Часто на графи¬ке содержится основная линия, при  помощи которой обнаруживаются значения, отно¬сящиеся к любому контрольному ограничению.

Cost: Стоимость: Термин «Стоимость», употребляемый в   контексте понятия (Quality, Cost, Delivery): качество, цена, доставка, имеет

отношение к понятию cost management - управление стоимостью, а вовсе не к снижению затрат (cost cutting).
Управление стоимостью имеет отношение к надлежащему управлению различными ресурсами при сокращении всех видов расходов (muda) таким

образом, что общая сто¬имость снижается.
ross-functional management: Перекрёстный функциональный менеджмент:
управление, основанное на взаимодействии отделов предприятия для осуществления принципов QCD (Quality, Cost, Delivery).
Cycle time: Время цикла: Фактическое время, затраченное оператором на изго¬товление продукта. (См. takt time).
Delivery: Доставка: Термин, употребляемый в контексте QCD, имеет отношение как к поставкам, так и к объёму требований потребителя.
Don't get it, don't make it, don't send it; He берите это, не делайте этого, не
внедряйте это; Слоган, который должен внедряться на рабочем месте (gemba),кото¬
рый формирует мнение о том, что качество является первым приоритетом в любой
программе QCD, например, не принимайте за основу самое низкое качество предыдущего процесса, не допускайте выпуска товаров низкого

качества, не внедряйте это сознательно в следующий процесс.
Failure Tree Analysis: Анализ «Древо ошибок»: применяется для того, чтобы анализировать и избегать в дальнейшем любые проблемы, связанные с

безопасностью или надёжностью, определяя причинно-следственные связи и вероятность возникно¬вения проблем при помощи древовидной диаграммы.
Five golden rules of gemba management: Пять золотых правил gemba менеджмента: Совокупность наиболее практических напоминаний во внедрении

системы решения проблем (kaizen) на рабочем месте (gemba):

1.    Ищите корень проблемы на рабочем месте (gemba). Иными словами, воз¬ никла проблема? - Идите на рабочее место.
2.    Проверьте материальные объекты (gembutsu);
3.    Принимайте временные меры прямо на месте;
4.    Вскройте основную причину проблемы и устраните эту причину;
5.    Пусть станет нормой предупреждение повторения подобных проблем.

Пять «М» (Five M's): метод управления ресурсами в gemba менеджменте -особенно часто упоминается «5М» - человеческие ресурсы, машина,

материал, метод и мера (измерение).
Five S's (5S): Пять «С»: Контрольная таблица для рационального ведения хозяй¬ства, позволяющая достигнуть максимально возможного порядка,

эффективности, дис¬циплины на рабочем месте. Образовано от японских слов, начинающихся на букву «S» - seiri, seiton, seiso, seiketsu, и

shituke и адаптировано к английским эквивалентам sort, straighten, scrub, systematize, and standardize. В некоторых компаниях трактуется

как clear out, configure, clean & check, conform, and custom & practice.
Flow production: Поточное (непрерывное) производство: Один из основных принципов в системе работы производства строго по рабочему графику.

В поточном производстве машины отлажены и настроены таким образом, что обрабатываемое из¬делие проходит различные стадии обработки без

перерывов и остановок.
FMEA: Метод ошибок и анализа результатов: аналитический механизм, кото¬рый применяется для определения и устранения заранее любого

возможного внешнего дефекта в новом продукте путём проведения анализа следствий дефектов в запасных частях готового продукта. Метод FMEA

применяется для деятельности по рассмотре¬нию дизайна нового производственного оборудования, (так называемый процесс FMEA).
Gemba: Рабочее место: Слово японского происхождения, означающее «настоя¬щее место» - в настоящее время применяется в терминологии

менеджмента и обозна¬чает «рабочее место» или то место, где добавляется стоимость. В производстве чаще всего относится к площади цеха

завода.
Gembutsu: Материальные объекты, находящиеся на рабочем месте {gemba), та¬кие как обрабатываемая деталь, бракованное изделие, сборочные

приспособления и инструменты, машины.
Go to gemba: Ищите корень проблемы на рабочем месте gemba: Основной прин¬цип концепции gemba kaizen. Это напоминание о том, что когда

случается что-либо отклоняющееся от нормы, либо когда менеджер хочет знать текущее состояние дел, он или она должны пойти на рабочее место,

ибо оно является источником любой инфор¬мации.
Heinrich's Law:
Закон Хайнриха - принцип, отражающий отношение несчастных случаев к по¬вреждениям. Хайнрих определил данную пропорцию следующим образом:
Серьёзное повреждение.малое повреждение:нет повреждений = 1:29:300.
Данное уравнение отражает закон, что если вы видите одного человека с серьёз¬ными повреждениями в результате аварии, то в результате той же

самой аварии могут пострадать в лёгкой форме ещё 29 чел. В то же самое время 300 человек могут нахо¬диться в зоне того же несчастного

случая и не пострадать.
Hivari KYT (kiken-yochi training): Тренинг kiken-yochi: практические занятия, направленные на предвосхищение опасностей и разработку мер по

их преодолению.
Hiyari report Тревожный рапорт: пишется рабочим своему начальнику и содер¬жит информацию о событиях, которые могут привести к проблемам,

связанным с каче¬ством и/или происшествию.
Ishikawa (fishbone) diagram: Диаграмма причинно-следственных связей, раз¬работанная профессором Каори Ишикава, отражающая причины (процесс)

и эффект (результат).
Диаграмма применяется для определения реальных причин возникающих проблем и является одним из семи основных способов решения проблем.
Серия Стандартов ISO 9000: свод международных стандартов по управлению
качеством и обеспечению качества, разработанных с целью помочь компаниям офор¬мить документально элементы системы качества для их

внедрения, чтобы обеспечить соответствие товара или услуги требуемой спецификации.
Jidhoka (autonomation): Устройство, останавливающее машину при производстве бракованного изделия. Данное устройство является главным в

процессе внедрения ЛТ (системы работы строго по рабочему графику).
Jishuken gemba kaizen: В начале 60-х годов jisnhuken (независимая команда изуче¬ния ЛТ) начала внедрять деятельность ЛТ в gemba в компаниях

группы Toyota
JIT (just-in-time): точно в срок: Система, разработанная для достижения лучшего возможного качества, оптимальной стоимости и наиболее

безопасной доставки товаров и услуг путём устранения всех видов muda (бесполезных видов деятельности) во внут¬ренних процессах компаний, а

так же доставка товаров строго по графику для того, чтобы соответствовать требованиям потребителей.
JK (jishu kanri): Jishu kanri по-японски означает независимое управление.
Имеет отношение к участию рабочих в деятельности по решению проблем {kaizen)  является частью их каждодневной деятельности под руководством

линейного управ¬ляющего; оно отличается от деятельности рабочих групп по качеству, которая является обровольной и проводится по

собственному желанию рабочих.
Концепция Kaizen: Основные понятия, которые необходимо осознать и внедрить в практическое применение в ходе внедрения концепции kaizen.

1.    Kaizen и менеджмент;
2.    Процесс в сравнении с результатом;
3.    Следование циклам PDCA/SDCA        
(планирование-выполнение-проверка-действие)/
стандартизация-выполнение-проверка-действие;

4.    Качество - на первом месте;
5.    Говорить, оперируя данными;
6.    Трактовать следующий процесс с точки зрения потребителя.
Kaizen Story История Kaizen: - стандартная процедура решения проблем, которая используется на всех уровнях организации. Суть концепции

можно изложить при помощи восьми этапов:
1.    выбрать проект;
2.    понять текущую ситуацию и определить цели;
3.    проанализировать данные, чтобы определить основные   причины возник¬новения проблемы;
4.    определить контрмеры;
5.    внедрить контрмеры;
6.    подтвердить результат;
7.    создать стандарт;
8.    рассмотреть предыдущий процесс и работать над последующими шага¬ми.

Система Kaizen: Главная система, которая должна внедряться в компании для приобретения статуса международного уровня.
  •Total Quality Control (Total Quality Managentent)Cистема общего контроля качества
•    Just-in-time production system
Система производства строго по рабочему графику; система выполнения работ точно в срок
•    Total productive maintenance
Общий контроль за износом оборудования и повреждениями.
•    Policy deployment
•    Развёртывание политики
•    Suggestion system
•    Система подсказок
•    Small-group activities
Деятельность малых групп
Kanban: Система общения в системе работы строго по рабочему графику, ис¬пользуемая всякий раз, когда внедряется серийный продукт.
Kanban означает по-японски «вывеска». Присваивается определённому числу за¬пасных частей или товаров на производственной линии, и является

инструкцией по доставке данного количества. Когда запасные части заканчиваются, kanban возвраща¬ется в первоначальное положение, и

используется там, где возникает необходимость производить большее количество товаров.
Kosu: Производственные операции можно разделить на часы работы машин и часы работы людей. Kosu относится к специфическим часам работы

людей, ко времени, которое затрачивается на производство одной единицы товара в отдельно взятом про¬цессе и вычисляется путём умножения

числа рабочих, вовлечённых в процесс на ре¬ально затраченное на завершение процесса время, и деления на количество произве¬дённых единиц

продукции. Сокращение часов работы {Kosu) является одной из клю¬чевых мер по улучшению производительности труда на рабочем месте (gemba).
Morning market: Утренний рынок: ежедневная установленная процедура в системе управления на рабочем месте (gemba), которая включает в себя

обследование бракованных изделий, произведённых накануне. Работа ведётся таким образом, что контрмеры принимаются как можно быстрее на

основе принципов gemba-gembutsu. Такая работа проделывается в ходе встречи и является первым утренним мероприяти¬ем. В ней принимают

участие люди с рабочего места gemba (gemba people) (но не персонал).
Muda: На японском языке слово "Muda" означает «отходы», «отбросы».
Употребляемое по отношению к управлению рабочим местом, относится к широ¬кому ряду не имеющих ценности, ненужных видов деятельности. На

рабочем месте (gemba) существуют только два вида деятельности: имеющие ценность и бесполезные. В концепции gemba kaizen все усилия

направляются на то, чтобы избежать бесполез¬ных видов деятельности. Устранение бесполезных видов деятельности (muda) приве¬дёт к

значительному улучшению QCD (качества, ценового предложения и условий до¬ставки) в следующих сферах: перепроизводство, инвентарь,

бракованные изделия, дви¬жение, переработка продуктов, ожидание, транспорт, и время.
Устранение бесполезных действий Muda кратко излагает концепцию доступного малозатратного подхода к усовершенствованию.
Мига: На японском языке слово означает «нерегулярность» или «изменчивость». Muri: в переводе с японского языка - «напряжение» и

«трудности».
One-piece flow: Только одна обрабатываемая деталь должна перемещаться из одного процесса в другой для того, чтобы сократить до минимума

бесполезные виды деятельности {muda) в системе производства продукции строго по рабочему графику.

График ПАРЕТО: Графический механизм ранжирования причин от наиболее значимых к наименее значимым. Он основывается на принципе Парето,

разработан¬ном впервые Дж. М. Джуран. (J. M. Juran). Этот принцип 80 к 20 состоит в том, что 80 % результатов происходят от 20 % возможных

причин. График Парето является одним из семи основных механизмов решения проблем.
PDCA: Планирование - Выполнение- Проверка - Действие - основные шаги в деле постоянного усовершенствования (kaizen).
Pull production: Тянущее производство: Одно из основных требований в систе¬ме производства продукции строго по рабочему графику. В ходе

предыдущего процес¬са производится только такое количество продуктов, которое потребляется в предыду¬щем процессе.
Push production: Толкающее производство: Понятие противоположное терми¬ну «Тянущее производство».
В ходе предыдущего процесса производится столько продуктов сколько это воз¬можно, не взирая на реальные требования следующего процесса,

продукты пересыла¬ются в следующий процесс в зависимости от того, есть ли в этом потребность или нет.
QA Best-Line Certification: Сертификация лучшей линии для обеспечения качества: система сертификации внутри предприятия для сертификации

уровня ми¬рового класса по обеспечению качества в отдельном производственном процессе.
QC Circles: См. Quality Circles.
QCD (Quality, Cost, Delivery): качество, цена, доставка - данные понятия рас¬сматриваются как конечная максимальная цель в управлении.

Когда управление ус¬пешно в достижении QCD, удаётся достигнуть сразу двух целей - удовлетворение по¬требителя и корпоративный успех.
QCDMS: В gemba, часто M(morale) - моральное состояние and S(safety) - безо¬пасность - данные понятия добавляются к понятиям качество, цена,

доставка - и явля¬ются целями для достижения.
QFD (Quality Function Deployment): Развёртывание функций качества - Под¬ход в менеджменте, направленный на то, чтобы вначале определить

требования потре¬бителя, затем производить работы над дизайном, инжиниринговыми операциями, про¬изводственными процессами, продажами, и

послепродажным обслуживанием.
QS 9000: Американская версия стандарта ISO 9000 предложенная поставщикам Тройкой крупнейших автомобильных компаний как сравнение с общим

описанием требований к ISO 9000. QS 9000 - стандарт качества, освещающий дополнительные требования, в частности, потребность в постоянном

усовершенствовании стандартов и осуществлению корректирующих действий.
Quality: Качество: В контексте QCD, качество относится к качеству товаров и услуг, предоставляемых потребителю. В этом случае, качество

имеет отношение к при¬нятию технических требований и требований потребителя. В более широком смысле, качество относится к качеству работы

над дизайном, производством, доставкой, пос¬лепродажным обслуживанием товаров и услуг.
Quality circles: Рабочие группы по повышению качества - повышение качества или самосовершенствование групп обучения, состоящих из малого

количества служа¬щих (10 или менее). Рабочие группы по повышению качества появились в Японии и носят название рабочих групп по контролю

качества. Рабочие группы на доброволь¬ной основе занимаются усовершенствованием деятельности на рабочем месте. Работа подобная проводится

постоянно и является частью общей программы компании по обмену опытом и обучению, контролю качества, саморазвитием, улучшению

произво¬дительности труда.

Scare report: См. Hiyari report.
SDCA: Стандартизация - Выполнение - Проверка - Действие - основные шаги по поддержанию текущего статуса.
Simultaneous realization of QCD: Одновременная реализация QCD: Высшее руководство должно быть уверено в том, что все уровни компании

работают над дости¬жением надлежащего уровня качества, оптимальной цены, оптимальных условий дос¬тавки. Единственная и самая важная цель -

добиться реализации всех трёх вышепере¬численных показателей одновременно, но, прежде всего, необходимо приоритетным считать качество.
Small-group activity: Деятельность небольших групп: Деятельность работников магазинов по разрешению проблем, появляющихся на рабочем месте.

Группы обычно состоят из 5-10 сотрудников магазина. Их деятельность аналогична деятельности рабо¬чих групп по работе над повышением

качества. Однако, деятельность небольших групп внедряется не только в такие виды деятельности как повышение качества, уменьшение стоимости,

ТРМ (общий контроль за износом оборудования и поломками), увеличение производительности труда, и другие общественные виды деятельности.
Standardization: Стандартизация: - один из трёх основных видов деятельности в gemba kaizen и означает документальное оформление лучшего

способа сделать ту или иную работу.
Standardized work: Стандартизованная работа: оптимальное сочетание челове¬ческих ресурсов, машин, материалов. Три элемента

стандартизованной работы пред¬ставляют собой так называемое takt time (время takt), последовательность выполнения работ, а так же стандарт

работы в незавершённом производстве.
Standards: Стандарты: Лучший способ сделать ту или иную работу, а именно, свод политических установок, правил, директив, и процедур,

установленных управлен¬ческим аппаратом для всех главных операций, которые служат инструкцией для работ¬ников компании для достижения

наилучших результатов.
Statistical process control (SPC): Статистический контроль процесса: Примене¬ние статистических методов контроля над процессом. Часто

термин «статистический контроль качества» чередуется с термином «статистический контроль процесса".
Statistical quality control (SQC): Статистический контроль качества - приме¬нение статистических методов контроля качества. Часто

заменяется термином «статис¬тический контроль процесса», но представляет собой понятие более широкое, включа¬ющее в себя принятие во

внимание образцов, а так же статистический контроль про¬цесса.
Store room: Склад: место, где хранятся обрабатываемые детали и запасы на рабо¬чем месте {gemba). Отличается от обычного склада тем, что в

нём хранится лишь стан¬дартизованный инвентарь.
Suggestion system: Система подсказок - в Японии - высокоинтегрированная часть индивидуально ориентированной концепции решения проблем

{kaizen). Японская сис¬тема поддержки включает в себя моральные выгоды и позитивное участие сотрудников в экономической и финансовой

инициативах, которые активно подчёркиваются в сис¬теме западного образа жизни.
Takt time: Время Takt: теоретический отрезок времени, необходимый для произ¬водства части продукта, заказанного потребителем - вычисляется

путём деления обще¬го времени производства на число производимых единиц продукта.
Three K's (3K): Три К - Японские слова, относящиеся к традиционному восприя¬тию рабочего места gemba - kiken (опасный), kitanai (грязный),

and kitsui (причиняю¬щий стресс)—контрастирует напрямую с понятием gemba, которое является местом,

где добавляется реальная ценность и представляет собой источник идей по достиже¬нию QCD.
Three M's (ЗМ): Muda (отходы), тига (нерегулярность), and muri (напряжение). Эти три слова употребляются в качестве контрольных точек для

того, чтобы помочь работникам и управленцам определить области, сферы, в которых необходимо вести работу по усовершенствованию.
Total productive maintenance (TPM): Общий контроль за износом оборудова¬ния и поломками. Имеет целью максимально увеличить эффективность

работы обо¬рудования во время всего срока существования оного. Относится ко всем отделам пред¬приятия на всех уровнях, мотивирует людей

следить за оборудованием завода в ходе деятельности небольших рабочих групп сотрудников и самостоятельно каждым ра¬ботником. Включает в

себя такие основные элементы, как развитие системы поддерж¬ки, обучение рациональному ведению хозяйства, навыки решения проблем,

деятель¬ность, направленная на сведению к нулю поломок и несчастных случаев на рабочем месте gemba. Самостоятельная деятельность рабочих по

уходу за оборудованием яв¬ляется одним из важнейших элементов ТРМ. Начальными этапами в деле ухода за оборудованием (ТРМ) являются 5С.
Total quality control (TQC): Полный контроль качества -
Организованный вид деятельности по обеспечению качества в концепции реше¬ния проблем kaizen. В процесс вовлечены все - и рабочие, и

управленцы - это одно всеобщее усилие к решению проблем в концепции kaizen на всех уровнях. В результате - все эти виды деятельности

приводят к увеличению удовлетворённости потребителя и успеху в бизнесе. В Японии термин «управление при помощи полного контроля качества»

(TQM) становится всё более популярным и практически вытеснил термин «полный контроль качества» (TQC).
Two-day gemba kaizen: Два дня gemba kaizen: Концепция Gemba kaizen внедря¬лась на практике в компании «Ниссан Мотор Кампани» (Nissan Motor

Company) и у его поставщиков. Был выбран отдельный процесс, отобрана группа консультантов по кон¬цепции kaizen, состоящая из сотрудников

компании, инженеров, линейных управляю¬щих, которые провели два дня по системе gemba с использованием производства стро¬го по рабочему

графику и других связанных с этой концепцией
проверочных списков для достижения целей.
Value analysis (VA): Анализ ценности: метод, применяемый для уменьшения стоимости, введён Л.Д. Майлз в «Дженерал Электрик» (General

Electric) в 1947 году. Имеет целью сократить расход материала и стоимость запасных частей на начальных стадиях разработки и работу над

дизайном, включая в себя перекрёстное функцио¬нальное взаимодействие дизайна продукта, деятельности по обеспечению качества инженерного

производства, и производства в целом, и пр. Применяется так же для достижения конкурентоспособного уровня.
Value engineering (VE): Разработка цены: - метод и практика для уменьшения цены, разработанные Министерством обороны Соединённых Штатов в

1954 году. В Японии, как VA, так и VE используются практически для одних и тех же целей.
Visual management: Визуальное управление, визуальный менеджмент: эффек¬тивный метод управления для предоставления информации и материальных

объектов (gembutsu) ясным понятным способом, как рабочим, так и управленцам так, чтобы те¬кущее состояние дел и целей в деле решения

проблем kaizen было понятно каждому.
Так же этот метод помогает людям быстро заметить отклоняющиеся от нормы явления и процессы.

ГЛАВА ПЕРВАЯ
ВВЕДЕНИЕ В КОНЦЕПЦИЮ KAIZEN
С 1986 года, года выхода в свет книги о концепции Kaizen (Ключ к успеху японской конкурентоспособности), термин kaizen стал восприниматься

в качестве одного из клю¬чевых понятий в менеджменте.
В 1993 году в издание нового словаря английского языка (the New Shorter Oxford English Dictionary) вошло слово kaizen. * (В этом словаре

термин Kaizen трактуется как постоянное усовершенствование работы на практике, повышение эффективности ра¬боты, и т.д., и как философия

бизнеса). Таким образом, понятие kaizen наконец полу¬чило признание в английском словаре. Читатели, не знакомые с kaizen могут начать

чтение данной книги с небольшого словаря терминов, имеющих отношение к концеп¬ции kaizen. Для тех же, кто уже знаком с понятием kaizen,

данная глава будет носить скорее обзорный характер.
Японское слово kaizen означает постоянное усовершенствование. Речь идёт о про¬цессе усовершенствования, в котором участвуют все - и

управленцы, и рабочие - и на это уходит относительно немного средств. Философия kaizen заключается в том, что наш образ жизни, - будь то

работа, общественная деятельность, дом, - должен сосре¬дотачиваться на постоянных усилиях к усовершенствованию. Данное понятие являет¬ся

настолько естественным и очевидным для большинства японцев, что они даже не осознают, что владеют подобным знанием! По моему мнению,

концепция kaizen сыг¬рала важную роль в успехе японской конкурентоспособности.
Хотя улучшения, достигаемые путём реализации концепции kaizen, проходят мед¬ленно и малозаметны, спустя какое-то время это приводит к

весьма значительным ре¬зультатам.
Необходимо заметить, что институт (Kaizen Institute AG), а так же его филиалы и получившие лицензию обладают эксклюзивными правами

использовать торговые марки ® as well as gemba kaizen,® в качестве зарегистрированных торговых марок в крупнейших странах мира.
Понятие kaizen служит объяснением тому, почему в Японии компании не могут оставаться неизменными в течение долгого времени. Между тем,

западный менедж¬мент поклоняется нововведениям: важным изменениям в научно-технических дости¬жениях; недавним свежим идеям по поводу

понятий менеджмента и техник производ¬ства. Нововведение драматично, и требует большого внимания. Концепция же Kaizen, с одной стороны, не

представляет собой ничего драматичного; это процесс тонкий. В то время как нововведение подобно выстрелу, и результаты его сомнительны,

процесс kaizen основывается на здравом смысле, на его реализацию не требуется много средств; процесс этот обеспечивает медленно нарастающий

прогресс, который в конце концов окупается. Kaizen так же является подходом с минимальными рисками. Управленцы всегда могут вернуться на

прежний путь, не произведя крупных затрат.
Большинство уникальных практических понятий менеджмента, таких как пол¬ный контроль качества, или контроль качества на уровне компании,

рабочие группы по качеству, и наш стиль отношений на работе можно свести к одному слову: kaizen. Когда термин kaizen употребляется в

контексте таких нашумевших понятий, как производи¬тельность, полный контроль качества (TQC), эффект зеро (ZD), система работы строго по

рабочему графику (ЛТ), система подсказок, вырисовывается ясная картина, что же происходит в японской промышленности.

Подобно зонтику, что собирает вместе тех, кого дождь застал врасплох, концепция Kaizen объединяет все практические навыки. Однако, спешу

отметить, что вовсе необязательным является применение всех этих практических навыков в японском менеджменте, и их следует рассматривать

скорее в качестве принципов, основанных на здравом смысле, применяемых управленцами повсюду.
Следуя правильным шагам и правильно выполняя различные процессы, любая компания, не зависимо от национальной принадлежности, неоспоримо

получит пользу от реализации концепции Kaizen.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КОНЦЕПЦИИ KAIZEN
Управленческий аппарат должен научиться внедрять некоторые базовые понятия и системы для того, чтобы осуществить реализацию стратегии

kaizen:
•    Kaizen и менеджмент
•    Процесс в сравнении с результатом
•    Следование циклам PDCA/SDCA
•    (планирование-выполнение-проверка-действие)/
•    стандартизация-выполнение-проверка-действие
•    Качество- на первом месте
•    Говорить, оперируя данными
•    Следующий процесс - это потребитель
Путём введения концепции в действие, высшее руководство должно продвигать осторожную и ясную политику. Управленцы должны составить график

внедрения тех или иных мер и подтверждать свою лидерскую позицию, практикуя принципы kaizen в свих рядах.
KAIZEN И  МЕНЕДЖМЕНТ
В контексте kaizen, менеджмент обладает двумя функциями: Поддержка и улучшение. (См. рис. 1-1.) Поддержка относится к деятельности,

направленной на соблюдение текущих стандартов в области технологий, менеджмен¬та и поддержание этих стандартов путём обучения и дисциплины.
 
РИСУНОК 1-2. (стр 3) Процесс улучшения распадается на две части: нововведение и Kaizen

В своей функции поддержания, менеджмент выполняет роль определённой задачи, а именно - каждый должен следовать стандартам выполнения

процедуры (standard operating procedure (SOP). Между тем, улучшение, имеет отношение к видам деятельности, направленным на повышение уровня

текущих стандартов. Японский взгляд на менеджмент можно выразить одним понятием: поддерживайте и совершенствуйте стандарты.
Как показано на рис. 1-2, улучшение может классифицироваться как kaizen или нововведение. Kaizen означает небольшие улучшения в результате

осуществления уси¬лий. Нововведение включает в себя значительные улучшения в результате крупного инвестирования в новые технологии или

оборудование.
(Всякий раз, когда деньги являются ключевым фактором, нововведение - дорого¬стоящий процесс). Западные менеджеры имеют склонность проявлять

нетерпение или не замечать пользу, которую приносит концепция kaizen компании. С другой стороны, концепция эта подчёркивает усилия людей,

их моральное состояние, общение, обуче¬ние, работу в команде, вовлечённость в процесс, и самодисциплину - это подход, осно¬ванный на

здравом смысле, к тому же, весьма недорогой.
ПРОЦЕСС В СРАВНЕНИИ С РЕЗУЛЬТАТОМ
Концепция Kaizen воспитывает ориентированное на процесс мышление, так как процессы должны улучшаться для того, чтобы улучшились результаты.

Неудача в дос¬тижении запланированных результатов отражает неудачи в процессе. Управленческий аппарат должен выявлять и корректировать

такие ошибки в ходе процесса. Концепция Kaizen сосредотачивается на усилиях людей - и ориентированность на вклад в данном случае резко

контрастирует с западным типом мышления, где основным критерием является результат.
Подход, ориентированный на процесс, должен применяться в ходе введения раз¬личных стратегий kaizen: цикл

планирование-выполнени-проверка-действие (the plan-do-check-act (PDCA)); цикл стандартизация-выполнение-проверка-действие

(standardize-do-check-act (SDCA)); качество, стоимость и доставка (QCD); общее управление каче¬ством total quality management (TQM);

система работы строго по рабочему графику (just-in-time); и общее техобслуживан ие и контроль за износом оборудования и полом¬ками (ТРМ).

Стратегии Kaizen потерпели неудачу во многих компаниях попросту по¬тому, что в них игнорировался процесс. Наиболее значительными элементами

в про¬цессе kaizen являются вклад и вовлечённость в данный процесс высшего руководства компаний. Для достижения успеха в реализации

процесса kaizen важно демонстриро¬вать вовлечённость немедленно и постоянно.
СЛЕДОВАТЬ ЦИКЛАМ PDCA/SDCA
Первый шаг в процессе the kaizen - установить цикл планировани е-выполнение-проверка-действие (the plan-do-check-act (PDCA)) в качестве

«средства передвижения» для того, чтобы обеспечить постоянство процесса kaizen, в следовании политике под¬держки и усовершенствования

стандартов. Это одно из важнейших понятий в процес¬се. (См. рис. 1-3.)
Планирование имеет отношение к тому, чтобы установить объект усовершенство¬вания (так как концепция kaizen представляет собой стиль жизни,

а любой сфере необ¬ходимо определить объект усовершенствования). Выполнение относится к внедрению плана. Проверка подразумевает определение

продолжается ли внедрение и достигают¬ся ли запланированные улучшения.
 


Действие относится к выполнению и стандартизации новых процедур для пре¬дотвращения появления начальных проблем или постановке целей для

новых усовер-шенстваний. Цикл PDCA постоянно продолжается. Не ранее, чем после того, как усо¬вершенствование произведено, и результатом

становится статус-кво, последний ста¬новится целью для дальнейших улучшений. PDCA означает никогда не быть доволь¬ным статусом - кво.

Потому что служащие предпочитают статус-кво и зачастую не проявляют инициативу к улучшению условий, управленческие звено должно вводить в

действие цикл PDCA при помощи постановки постоянно меняющихся целей.
В начале, любой рабочий процесс является нестабильным. Прежде чем начинать работу в цикле PDCA, любой текущий процесс должен

стабилизироваться в процессе, который часто относится к циклу (SDCA). (См. рис. 1-4.)
Каждый раз при появлении в ходе текущего процесса чего-либо выходящего за пределы нормы, необходимо задавать одни и те же вопросы:

Случилось ли это потому, что у нас не было стандартов? Это произошло по той причине, что мы не следовали стандартам? Или всё это следствие

неадекватности наших стандартов? Только после того, как стандарты установлены и их соблюдают, стабилизируя текущий процесс, не¬обходимо

переходить к циклу PDCA.
Однако, в то время как в ходе цикла SDCА происходит стандартизация и стабили¬зация текущих процессов, в ходе цикла PDCA происходит

усовершенствование этих процессов. SDCA означает поддержание, a PDCA подразумевает улучшение. И то, и другое представляет собой главную

ответственность управленческого аппарата.
КАЧЕСТВО НА ПЕРВОМ МЕСТЕ
Среди главных целей, каковыми являются качество, стоимость и доставка, выс¬шим приоритетом должно быть качество. Не важно, насколько

привлекательной явля¬ется цена и условия доставки товара для потребителя, компании не удастся стать кон¬курентоспособной, если товар или

услуга не являются качественными. Если кредо компании - «качество - на первом месте», то это потребует вклада в данный процесс высшего

руководства компании, ведь зачастую у менеджеров возникает соблазн удов¬летворить условия поставки или снизить цену. Поступая таким

образом, они рискуют принести в жертву не только качество, но и существование самого бизнеса.
ГОВОРИТЬ, ОПЕРИРУЯ ДАННЫМИ
Концепция Kaizen представляет собой процесс разрешения проблем. Для того, что¬бы проблема была правильно понята и решена, её необходимо

установить, и собрать относящиеся к делу данные. Пытаться разрешить проблему, не поработав как следует над тем, чтобы собрать данные,

доверяясь интуиции и полагаясь на внутренние ощу¬щения и чувства - это не совсем научный или объективный подход. Сбор данных отно¬сительно

текущего состояния дел поможет понять, на чём вы в данный момент скон¬центрировались. Это служит отправной точкой в процессе улучшении.

Сбор данных, их проверка и анализ для улучшения является темой, которая постоянно встречается в данной книге, что вы впоследствии сможете

заметить.
СЛЕДУЮЩИЙ ПРОЦЕСС - ЭТО ПОТРЕБИТЕЛЬ
Вся работа представляет собой ряд процессов, и в каждом процессе имеется свой потребитель и свой поставщик. Материал или часть какой-либо

информации в про¬цессе А (поставщик) работает и совершенствуется в процессе В, а затем посылается в процесс С. Следующий процесс всегда

должен рассматриваться как потребитель. Дан¬ная аксиома - «следующий процесс - это потребитель» - относится к двум типам по¬требителей:

внутренний потребитель (компания) и внешний потребитель (потреби¬тель вне компании, на рынке).
Большинство работающих в организациях людей имеют дело с внутренним по¬требителем. Эта реализация должна вести к обязательству никогда не

передавать бра¬кованные запасные части или неверную информацию людям, участвующим в следую¬щем процессе. Когда каждый, кто работает в

организации, практикует такую аксиому, внешний потребитель на рынке получает в результате высококачественный продукт или услугу. Настоящая

система обеспечения качества означает, что каждый сотрудник организации подписывается под этой аксиомой и практикует эту аксиому.
Основные системы стратегии kaizen
Данные системы являются основными, их необходимо реа